Mit Projektportfoliomanagement den Überblick behalten

Wir unterscheiden in Projekte und Programme: Projekte sind zeitlich begrenzte Vorhaben, Programme bestehen aus mehreren fachlich-inhaltlich zusammengehörigen Projekten. Alle geplanten, genehmigten und laufenden Projekte und Programme einer Organisation oder Organisationseinheit bilden zusammen das Projektportfolio.

Projekte und Programme stehen in der Regel nicht unter einheitlicher Leitung. Da Projekte und Programme laufend abgeschlossen, neu priorisiert, verworfen oder angepasst werden, verändert sich dieses Projektportfolio.

Im Gegensatz zu Projekten und Programmen, die aufgrund des Charakters der Einmaligkeit einen Projekt- oder Programmabschluss besitzen und daher endlich sind, hat das Portfolio grundsätzlich Bestand. Dies ist unberührt davon, dass im Zeitverlauf neue Projekte in das Portfolio aufgenommen, während andere beendet oder abgebrochen werden.

Erst ein systematisches Management der Projekt- und Programmlandschaft bringt die Vielzahl der unterschiedlichen Vorhaben „unter einen Hut“ und führt sie einem einheitlichen Rahmen zu. Dieser adressiert gesamtheitlich die operativen Aufgabenstellungen der Projekte und Programme sowie die strategischen Problemfelder. Das Projektportfolio unterstützt diese Aspekte im Sinne einer „dienstleistenden“ Management-Aufgabe für die Projekte. Beispielsweise kann es darum gehen, Ressourcen besser einzusetzen, die Budgetverteilung im Sinne der Investitionsentscheidungen zu optimieren oder die Auswahl und Freigabe der „richtigen“ Projekte besser zu unterstützen. Bei all diesen Anliegen liefert das Portfoliomanagement wertvolle Unterstützung.

Das Portfoliomanagement kontrolliert und steuert fortwährend die Summe der Projekte und Programme einer Organisation. Es stellt sicher, dass die Organisation mit Blick auf ihre Strategie zielorientiert die optimale Zusammensetzung von Projekten und Programmen zum passenden Zeitpunkt mit den geeigneten Ressourcen und den notwendigen Finanzmitteln – mit einer geeigneten Methode – durchführt.

Strategisches und operatives Projektportfoliomanagement

Abbildung 1: Portfolio-, Programm- und Projektmanagement im Zusammenspiel

Das Projektportfoliomanagement unterscheidet zwischen der strategischen und der operativen Komponente (siehe Abbildung 1).

Das strategische Portfoliomanagement wählt und priorisiert umsetzungsrelevante Projekte mit nachweislichem Unternehmensstrategiebezug und deren Nutzen. Das Portfoliomanagement bewertet jedes Projekt anhand von Kriterien, die zeigen, welchen Beitrag bzw. welche Wertigkeit es zur Umsetzung der Strategie leistet. Dabei werden die Projekte nicht isoliert betrachtet, sondern in Beziehung zueinander gesetzt, um beispielsweise Schnittmengen bzw. Überschneidungen, fachliche bzw. inhaltliche sowie zeitliche Abhängigkeiten, mögliche Doppelarbeiten und Synergiepotenziale zu identifizieren und zu adressieren. Auch die kritische Ressourcenverteilung (Skill-bezogenes Personal und Finanzmittel) kann im Sinne einer engpassorientierten Zuteilung Teil der strategischen Überlegungen sein. Denn Veränderungen der Ressourcensituation – auch durch neue Projekte – können auch andere Projekte betreffen und sich so auf das gesamte Portfolio auswirken.

Das operative Portfoliomanagement überwacht und steuert laufend übergreifend die aktiven Projekte und Programme. Im Sinne einer regelmäßigen Projektkontrolle, auch mit Hilfe von Statusberichten und Projektreviews, kann es sogar eine Frühwarnfunktion für die Problemerkennung übernehmen, sodass rechtzeitig Maßnahmen für die Problembewältigung ergriffen werden können. Realisieren Unternehmen Projekte mit Hilfe agiler, klassischer oder hybrider Projektmanagementansätze, muss das operative Portfoliomanagement dies berücksichtigen und auf die Besonderheiten eingehen, ohne dass diese aus der übergreifenden Steuerung fallen. Eine weitere Aufgabe des operativen Portfoliomanagements liegt darin, einheitliche Vorgehensmodelle für die verschiedenen Projektmanagementansätze, -klassifizierungen und deren Vorgehensmodelle bereitzustellen und damit bestimmte Projekttypen oder -arten zu unterstützen. Diese Vorgehensmodelle für die Umsetzung der Projekte und die Projektmanagement-Aufgabenfelder weisen lediglich typenspezifische Unterschiede auf, besitzen aber einen gemeinsamen Rahmen.

Die Erkenntnisse der laufenden Projekt- und Programmrealisierung, die sich aus dem operativen Portfoliomanagement ergeben, lassen sich rückkoppeln und bilden die Basis, um das Portfoliomanagement kontinuierlich zu verbessern. Dies trägt zum Erfolg des Projektportfolios bei und sichert Erfahrungswerte aus laufenden und abgeschlossenen Projekten (siehe Abbildung 2).

Abbildung 2: Mögliche Projektphasen unter Berücksichtigung der Vorgaben aus dem Projektportfoliomanagement

Aufbau und Implementierung eines Projektportfoliomanagements

Beim Aufsetzen eines Portfoliomanagements sind die folgenden Anforderungen und Aspekte zu berücksichtigen:

• Übergreifende Governance und Richtlinien für Portfolio, Programme und Projekte
• Nachvollziehbare und einheitliche Kriterien für die Selektion von Projekten mit Blick auf die Strategie und Ziele der Organisation und operative Aspekte (Genehmigung bzw. Ablehnung von Projektanträgen)
• Integrierte Betrachtung von Selektionskriterien und Restriktionen für Projekte und Programme
• Berücksichtigung bestehender Projekte/Programme
• Projektauswahl, -kategorisierung, -priorisierung und -freigabe
• Projektvorgehensmodelle und -methoden
• Berücksichtigung von Abhängigkeiten, Konflikten, Redundanzen und Synergien zwischen den Projekten
• Ressourcenallokation und -steuerung (externes/internes Personal und Finanzen/Budgets)
• Übergreifendes Risikomanagement
• Gesamtübersicht, (rollierende) Gesamtplanung und -anpassung
• Controlling, Steuerungsmechanismen und -instrumente
• Transparenz: Gesamtüberblick, Kennzahlensysteme und Berichte
• Kontinuierliche Verbesserung des Portfolio-, Programm- und Projektmanagements

Unternehmen sollten sich jedoch bewusst sein, dass die Planung und Einführung eines Portfoliomanagements nicht auf der grünen Wiese erfolgt und bereits Projekte laufen.

Die Planung und Einführung eines Projektportfoliomanagements erfolgt in der Regel als Projekt. Dieses berücksichtigt auch das organisatorische Veränderungsmanagement, Stakeholder-Management und die notwendige Kommunikation (inklusive Schulungen, Dokumentationen) in der Organisation. Die Ist-Situation und Unternehmensstrategie sind wichtige Planungsgrundlagen für das Portfolio und Projektportfoliomanagement. Dabei ist es wesentlich, die dringenden Bedürfnisse der Organisation abzufragen und den Nutzen eines oder mehrerer Projektportfolios zu validieren beispielsweise hinsichtlich der nachfolgenden Fragen:

• Gibt es eine Übersicht der in Planung befindlichen, laufenden oder kurz vor dem Abschluss befindlichen Projekte und Programme, um Transparenz über die Gesamtsituation der Projekte zu erhalten?
• Gibt es zu viele Projekte, die gleichzeitig beginnen sollen? Welche Projekte laufen oder laufen auch noch nächstes Jahr? Mit welchen Investitionen und Ressourcen sind die Projekte verbunden? Gibt es freie Kapazitäten und Mittel?
• Welches sind die richtigen und wichtigen Projekte für die Organisation? Sind alle Projekte dringend und notwendig? Welche Projekte bringen den meisten (monetären) Nutzen? Gibt es objektive Muss-Projekte, die mit regulatorischen oder gesetzlichen Anforderungen und Terminen verknüpft sind? Welche Projekte sind aus operativer Sicht erforderlich?
• Wie können wir Projekte hinsichtlich Fortschritt, Ergebnis, Qualität, Nutzen, Zeit, Kosten oder Scope bewerten? Gibt es eine Übersicht aller Projekte mit ihren Schlüsselinformationen?
• Wie werden Veränderungen in den Projekten ersichtlich und kommuniziert (und wann bzw. wie regelmäßig)? Welche Auswirkungen haben Verzögerungen auf andere Projekte (Finanzen, Personal)? Wie können wir unsere Engpassressource Personal besser planen, entwickeln und einsetzen?
• Wer ist in welchen Projekten eingesetzt? Wie lange (noch)? Zu welchem Anteil? Welche (geplanten) Projekte benötigen wann welche Skills im Projekt und im Betrieb?
• Birgt die Menge der Projekte Risiken? Wie können wir ein einheitliches (portfolioweites) Risikomanagement aufbauen?
• Funktioniert die Bereitstellung der Projektergebnisse? Erfolgt die Übergabe an den Betrieb mit Erfolg? Oder gibt es hierbei besonders häufig und immer wieder Probleme und negative Auswirkungen, weil die Verfahren und die Kommunikation zwischen Projekten und Betrieb nicht rechtzeitig und strukturiert erfolgen? Weiß der Betrieb, welche (für ihn relevanten) Projekte demnächst ihre Ergebnisse den Nutzern zur Verfügung stellen wollen?

Nachdem die Ziele und der Nutzen des Vorhabens präzise ausgearbeitet sind, muss das Einführungsprojekt eines Projektportfoliomanagements auf die nachfolgenden Aspekte eingehen:

• Prozesse und Aktivitäten im Portfoliomanagement müssen für die Erfassung, Auswahl, Annahme bzw. Ablehnung von Projekten, Kategorisierung, Priorisierung und Beauftragung (ggf. Bündelung), Ressourcenzuordnung, Controlling bzw. Steuerung, Review und Abschluss der Projekte mit Information an das Portfolio geplant, designt, ausgerollt und bekannt gemacht werden. Dabei sind die vorhandenen Abläufe und Dokumentationen und weiteren Artefakte zu berücksichtigen und bewerten. Die Themen Ressourcen und Risiken müssen dabei besonders aufmerksam betrachtet werden.
• Die Bestandsaufnahme, die Auswahl, das Design und die Bereitstellung der Werkzeuge und Steuerungsmittel für das Portfoliomanagement sind zu berücksichtigen. Dazu zählen die Definition und Erstellung von Instrumenten und Methoden, beispielsweise hinsichtlich Zeit, Ressourcen, Kosten, Risiken, Änderungen und Fortschritt. Hierzu zählen Anforderungen an die zu erfüllende Transparenz und das Controlling (Kennzahlen, Dashboards, Balanced Scorecards, Berichte und Reviews).
• Für Projekte und Programme als Teil des Portfolios ist die (Weiter-)Entwicklung von Vorgehensmodellen in Anlehnung an Standards (Prozesse, Rollen, Methoden) und der Projekt-/Programmmanagement-Methodik vorgesehen.

Diese Aspekte sind die Grundlagen für die Governance im Portfoliomanagement und die damit verbundenen Verantwortlichkeiten. Hierzu gehört auch das Aufsetzen von Gremien und Rollen im Sinne einer Institutionalisierung (für Management, Koordination, Coaching) sowie Richtlinien der Management-Disziplin für die organisatorische Umsetzung und die Institutionalisierung.

Fazit

Die erfolgreiche Einführung eines Portfoliomanagements führt zu großen Veränderungen für die unterschiedlichen Hierarchieebenen in einer Organisation. Wesentlich für einen wirklichen Nutzen ist die langfristige Etablierung des Portfoliomanagements in der Organisation, seine Akzeptanz und eine kontinuierlichen Verbesserung, in dem Erfahrungswerte explizit abgefragt, gesichert und verwertet werden. Nur so gelingt die Verknüpfung von Projektsteuerung und Unternehmensstrategie. Zudem können Unternehmen ihre Innovations- sowie Transformationsprojekte im Zeitalter der Digitalisierung schneller und erfolgreicher auf einer transparenten Informationsbasis umsetzen.